En 2019, Jennifer Tejada, directora ejecutiva de la empresa de software PagerDuty, se encontraba en plena preparación para su debut en la bolsa. Su vida se había convertido en un torbellino de viajes y reuniones, y su salud se deterioraba.
Tejada, exgolfista de competición, llevaba mucho tiempo lidiando con una lesión de espalda mediante ejercicio. Pero a medida que se acercaba la salida a bolsa, el dolor se volvió insoportable y la cirugía ya no podía posponerse.
“El médico me dijo: ‘¿Celebras la Navidad o Hanukkah? Bueno, lo celebrarás conmigo’”, recuerda. La recuperación implicó pasar largos ratos tumbada en el suelo, un ritmo que no era precisamente el habitual. Pero fue, dice, “una gran llamada de atención”.
Tejada es ahora uno de los cada vez mayores ejecutivos de alto nivel que piensan mucho más deliberadamente en su salud física y mental y en cómo esto está relacionado con el éxito profesional.
Este mayor enfoque en el bienestar surge cuando dos tercios de los directores ejecutivos admiten sentirse agotados con mayor regularidad, y casi una cuarta parte lo experimenta con frecuencia o casi todos los días, según Vistage, una organización de coaching ejecutivo para pequeñas y medianas empresas.
Algunos llegan a decir que el jefe ejecutivo moderno debería actuar más como un atleta profesional.
“Podemos invertir en gran medida en fuerza, resistencia, bienestar mental, nutrición y sueño para optimizar nuestro rendimiento”, dice Tejada. Ahora evita las reuniones tempranas, hace ejercicio a diario y programa momentos de tranquilidad para la reflexión.
“Soy mucho más decidida. Trabajo con mi equipo para proteger mis entrenamientos. Me fijo objetivos y mido mi ingesta de nutrición y proteínas. Soy más disciplinada al planificar mi tiempo y cómo lo invierto”.
Las exigencias actuales sobre un director ejecutivo pueden no ser comparables a las del punto álgido de la crisis financiera de 2008 o la pandemia de COVID-19, pero la presión sigue siendo constante. Los directivos de empresas que cotizan en bolsa han normalizado estar “en el trabajo 24/7”, escribió Bob Sternfels, director ejecutivo de la consultora McKinsey, en un informe reciente. Describe a los directores ejecutivos como responsables de “una gama de problemas y amenazas en constante evolución”, a menudo sometidos a un intenso escrutinio.
Los desafíos se reflejan en el rápido aumento de los salarios de los altos ejecutivos. Pero a pesar de las ventajas, la permanencia en el cargo es cada vez más corta y cada vez más directores ejecutivos optan por hacer el trabajo una sola vez y luego retirarse . “Desde la pandemia, hemos vivido una crisis tras otra”, afirma Christina Harvey, coach de líderes empresariales en la firma de cazatalentos Korn Ferry. “El agotamiento se ha convertido en un tema recurrente. La gente habla de ello con más franqueza”.
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Uno de los primeros reconocimientos de alto perfil del agotamiento ejecutivo se produjo en 2011, cuando António Horta-Osório, entonces director ejecutivo de Lloyds Banking Group, tomó una licencia por agotamiento.
En aquel entonces, intentaba rescatar al banco del colapso. «Empecé a dormir cada vez menos. Las noches se hacían interminables», declara al Financial Times, 14 años después del episodio. Tras varios días sin dormir, ingresó en una clínica de Londres. A pesar de haber forjado una carrera «con trabajos estresantes… fue un shock enorme», afirma.
A su regreso, Horta-Osório cambió su forma de trabajar. Las reuniones nunca eran consecutivas. Su agenda tenía un espacio vacío para emergencias. El correo electrónico estaba prohibido entre las 8 p. m. y las 7 a. m. Para asuntos urgentes, les decía a sus empleados que lo llamaran. «En Lloyds, me había propuesto salvar el día», dice. «No almorzaba, no había descansos entre reuniones, solo jornadas de 16 horas. Pensé que podría ser un roble resistiendo la tormenta. Pero debería haber sido más como una palmera que se dobla con el viento y la lluvia».
Al igual que Tejada, Horta-Osório, quien actualmente ocupa cargos en la junta directiva y asesora, ahora considera los picos de rendimiento como algo para lo que hay que prepararse y recuperarse. “Se necesitan muchos y hay que prepararse para ellos. Pero también hay que planificar la recuperación. No se puede estar en la cima del rendimiento para siempre”.
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Algunos ejecutivos están tomando prestado del mundo del deporte de élite y contratando psicólogos deportivos y entrenadores de rendimiento para que los ayuden a gestionar su vida laboral.
Josephine Perry, psicóloga que suele trabajar con atletas profesionales, afirma que ahora ayuda a más directores ejecutivos. Muchos rituales de la vida corporativa son incompatibles con el máximo rendimiento, señala. «Beber la noche anterior a una junta directiva es prácticamente lo peor que se puede hacer… Estos roles [de director ejecutivo] no están diseñados para el bienestar».
Mientras que los deportes de élite priorizan la recuperación, la cultura corporativa a menudo considera el descanso como una debilidad, a pesar de que contribuye a la claridad mental, la resistencia y la resiliencia. «Los mejores atletas dedican más tiempo a recuperarse que a competir o entrenar», afirma Perry. «En el mundo empresarial, se trata de cuánto más podemos aprovechar al máximo el día y cuánto más podemos hacer».
Los clientes llegan a su puerta con dolores de estómago persistentes, dolor de hombros y problemas de espalda, síntomas que a menudo se asocian a altos niveles de estrés. “He visto a gente sufrir convulsiones por estrés. A menudo creen que pueden aguantar con Coca-Cola Light, café e intentan combatir el estrés con ejercicio, pero suele ser algo [de alta intensidad] como Ironman o Hyrox. Esto no ayuda a recuperarse”.
Quienes acuden a ella suelen querer apoyo para prepararse para momentos de alta presión: presentaciones a la junta directiva, rondas de inversión o presentaciones de resultados. «Quieren tomar mejores decisiones bajo presión».
Perry ayuda a sus clientes a adoptar la mentalidad adecuada y a desarrollar estrategias para afrontar la situación. Quizás piensen: “Yo estoy al mando, ¿y si me equivoco? ¿Y si no soy lo suficientemente bueno?”, dice. “Les preocupan los resultados y lo que estos dicen de ellos como personas. ¿Qué dicen de mí los malos resultados económicos?”.
Sabine Donnai, fundadora de Viavi, una clínica de salud preventiva con sede en Londres, también ha observado un flujo constante de directores ejecutivos que buscan ayuda con problemas como la confusión mental, la fatiga y el agotamiento. Su equipo examina la inflamación y la función mitocondrial, entre otros factores que determinan los niveles de energía. Cada vez más, también investigan algo más: el llamado “cerebro del director ejecutivo”.
Donnai afirma que los datos recopilados durante 15 años muestran una característica sorprendente en muchos ejecutivos de alto nivel. Una variación genética que afecta la reabsorción de dopamina, conocida como la “hormona del bienestar”, está presente en el 23 % de los clientes de la clínica. Sin embargo, entre directores ejecutivos, propietarios de fondos de cobertura, abogados y banqueros, la cifra es del 81 %. “Si bien se tienen altos niveles de dopamina, eso también significa que no se tiene ese mecanismo de desactivación”, afirma Donnai.
Añade que esto podría significar que los directores ejecutivos son más vulnerables al agotamiento, ya que no se detienen. “El peligro es que se exijan demasiado”.
“El cortisol sube y sube y sube… hasta que las glándulas suprarrenales se agotan. Esto es lo que intentamos anticipar”, añade Donnai. La recuperación puede tardar meses.
La tecnología portátil, las aplicaciones de seguimiento del sueño y otras formas de monitorear la nutrición y los datos biométricos se están volviendo más populares como herramientas para gestionar la vida ejecutiva.
Harvey, de Korn Ferry, afirma que muchos directores ejecutivos actuales se están dando cuenta de la importancia de reducir por completo su carga de trabajo y delegar en su círculo más cercano. «Quienes prosperan no intentan hacerlo todo. Conciben su rol como el de ayudar a los demás».
Pero esto tiene sus propias consecuencias. Delegar el trabajo a otros puede significar que la presión simplemente se traslade a los niveles inferiores de la organización. “Los directores ejecutivos ahora me dicen: ‘El nivel inferior está operando a nuestro nivel’. La presión simplemente se está acumulando”, dice Donnai.
Añade: «Un cliente tenía cinco teléfonos. Si no contestaba el correo electrónico, recibía un WhatsApp y luego una llamada. Todos estamos nerviosos. Antes desconectábamos. Ahora es ininterrumpido».
No todos los ejecutivos aceptan la idea de lograr el equilibrio ideal entre trabajo y vida personal.
“No se puede dirigir una empresa como si fuera un proceso, siguiendo un cronograma”, afirma Håkan Samuelsson de Volvo Cars, quien ha regresado al puesto de director ejecutivo por segunda vez. “Como líder, debes disfrutarlo, pero lo más importante es tener una firme convicción de lo que quieres lograr y pasión por mejorar tu empresa”.
Tejada, quien ha tenido que lidiar con la caída del precio de las acciones desde la salida a bolsa de PagerDuty, considera que hablar regularmente con otros directores ejecutivos es útil. “Hay cosas de las que no puedes hablar con tu equipo ni con tu pareja. Es útil escuchar las perspectivas de los demás”.
Luego, en casa, prioriza «actividades que me revitalicen, me inspiren y me conecten con mi familia. No es perfecto, pero me siento mejor que nunca».
